Employer Branding en de Belofte

Employer Branding en de Belofte

Het merk en de belofte

De kern van Employer Branding is gericht op het neerzetten van het bedrijf als merk en dit merk met de juiste werkgeverswaarden – de belofte – laden. Met het laden van het merk beoog je de doelstelling te halen: over te komen als een aantrekkelijke werkgever waar potentiële sollicitanten zich door aangetrokken voelen en bij willen horen (solliciteren).

Laden van het merk

Het laden van het merk is die ingrediënten aan je boodschap, de belofte, toevoegen, waardoor je doelgroep in actie komt. “Mooi bedrijf om voor te werken, ik wil erbij horen.” of “Ik heb het in mijn huidige baan naar mijn zijn, maar ik ken wel iemand die past bij dat bedrijf”. Employer Branding is niet alleen gericht op de externe markt, maar ook – of misschien zelfs vooral – op de interne markt, de eigen personeelsleden.

Het personeel vertegenwoordigt het bedrijf en dient het beeld te bevestigen. Herkent men zich niet in de belofte dan wordt deze ook niet uitgedragen en ontstaat er een diffuus beeld. De vraag is dan: is de belofte correct of stemt de wens om te ‘zijn’ niet overeen met ‘wie je bent’. Er van uitgaande dat de belofte correct is samengesteld en geformuleerd, heb je als werkgever een serieus vraagstuk dat moet worden opgelost. Je vraagt je af:

  • Hebben we onze belofte te ver op de toekomst gericht en herkent men zich niet omdat de stap van nu naar dan te groot is?
  • Hebben we in het aannemen van personeel niet goed op de competenties gelet waardoor ‘wie we zijn’ niet overeenstemt met ‘wie we willen zijn’?
  • Is er binnen onze onderneming een twee- of meerdeling ontstaan in ‘groepen’ personeel waardoor niet iedereen zich herkent?

Belofte te ver op de toekomst gericht

De belofte die te ver op de toekomst is gericht zegt in feite dat het gat tussen heden en toekomst te groot is. Intern herkent men zich niet en is de vraag hoe het verschil te overbruggen. Zoeken we medewerkers binnen de onderneming die de toekomst vertegenwoordigen en gaan we met die personeelsleden het merk laden of bouwen we een tussenstap in?

In het eerste geval dienen de medewerkers wel door alle lagen van de organisatie te vinden zijn. Vertegenwoordigt bijvoorbeeld alleen het management de toekomst, dan ontstaat de situatie dat de werkvloer zich niet begrepen voelt, de organisatie meerdere boodschappen uitzendt en in feite niemand verder komt. En deze stilstand leidt tot achterstand. Instroom op de werkvloer herkent niet het merk bij zijn collega’s maar wel bij het management. De nieuwe instroom voelt zich niet op zijn plek, raakt gefrustreerd en vertrekt zelfs mogelijk.

Zijn in alle geledingen medewerkers te vinden die het merk kunnen laden, dan kan vanuit deze personen worden gebouwd. Extern moeten deze medewerkers ‘expliciet’ het merk vertegenwoordigen en daarmee zorgen voor bevestiging van het beeld. Intern zijn deze medewerkers weer ijkpunten met wie de andere medewerkers zich kunnen te spiegelen. Belangrijk is wel dat binnen HR en Management ook vertegenwoordigers van het merk te vinden zijn. Deze vertegenwoordigers moeten ook actief betrokken zijn bij de werving van nieuwe medewerkers (zij representeren immers het merk) en de parachutering en begeleiding van de nieuwe collega’s binnen het bedrijf. Maar vooral belangrijk is dat bestaande medewerkers, zij die zich niet herkennen, de mogelijkheden en instrumenten ontvangen om te groeien naar het merk. Veranderen is hierbij onmogelijk, maar ontwikkelen en verbreden kan voldoende zijn om de draai naar het gewenste merk te maken en dit te (gaan) vertegenwoordigen.

Niet goed op de competenties gelet

‘Oh oh’, en nu? Je constateert dat je iets wilt maar je hebt niet de juiste bemanning. Acuut handelen is noodzakelijk. Nieuw personeel dat past bij het merk wil niet komen werken of vertrekt snel. De organisatie zet een stap voorwaarts, maar door gemis aan competenties zijn er ook twee stappen achterwaarts. Voorwaarde om in de veel besproken ‘War for Talent’ aan goed personeel te blijven komen is nu aandacht aan de eigen personele organisatie te besteden. Het uitgangspunt is inventariseren wie we hebben en vooral welke competenties we hebben. Wie heeft de competenties, wie deels en wie niet?

Wie de competenties niet heeft, betekent mogelijk op termijn afscheid van nemen. Maar eerst proberen, ook vanuit werkgeversverantwoordelijkheid, om competenties te ontwikkelen en deze groep in beweging te krijgen. Competenties ontwikkelen is niet op cursus sturen en hopen dat het lukt, maar de persoon en de persoonlijke vaardigheden ontwikkelen om de gewenste draai in gang te zetten. Dit kan misschien al op eenvoudige wijze door deze collega’s te koppelen aan de collega’s die de competenties hebben en door de voorbeeldfunctie de aanpassing, vanuit zichzelf, te initialiseren. Draait men niet en wordt het een afscheid, onthoud dan dat ex-personeelsleden ook een merk kunnen maken of breken.

Wie deels de competenties heeft zal makkelijker in beweging te krijgen zijn om te draaien. Ga er hierbij echter niet vanuit dat het vanzelf gaat. Waakzaamheid en stimulatie blijft het motto.

Praktijkvoorbeeld ‘niet goed op de competenties gelet’

In de situatie van ‘niet goed op de competenties gelet’ is het belangrijk om zicht te krijgen op hoe deze situatie is ontstaan. HR de schuld geven is te makkelijk. Hiermee niet gezegd dat HR geen blaam treft, maar kritisch met HR om de tafel zitten is noodzaak om te zorgen dat de juiste competenties nu wel de organisatie binnenstromen. Een voorbeeld uit eigen praktijk: Bedrijf A is in verandering en men constateerde niet de juiste competenties in huis te hebben. Medewerkers die op cruciale (buiten)functies zaten zijn vertrokken. Dit werd mede ingegeven door de discrepantie tussen het gewenste merk en het beleefde merk. Management is doordrongen van het feit om nu wel de goede personeelsleden aan te trekken. Bij HR was dit nog niet volledig door gedrongen.

Een sollicitant solliciteert bij dit bedrijf en laat HR de procedure begeleiden. Sollicitant heeft ook nog een sollicitatie bij Bedrijf B. Na twee gesprekken herkent HR van Bedrijf A de competenties van de sollicitant onvoldoende en is traag in de begeleiding. De andere procedure van sollicitant gaat ook goed, zij het met een aantal klassieke fouten doordat het management aldaar geen HR-professional heeft en zelf niet al te handig is in het aannemen van personeel.

Na twee gesprekken wil het management (dus niet HR) van Bedrijf A de sollicitant graag in dienst hebben, maar door het optreden van HR slaat de balans voor sollicitant naar Bedrijf B. Had Bedrijf A (of HR) beter gereageerd naar sollicitant, dan was de keuze voor sollicitant tussen A en B moeilijker geworden en had de balans ook naar Bedrijf A kunnen doorslaan. Ligt de fout in deze situatie bij HR of bij het management van A? Ik denk bij beiden, daar het management mede verantwoordelijk is voor wie het contact met de buitenwereld, in dit geval sollicitanten, heeft. Door deze procedure door een HR medewerker te laten begeleiden die geen goed zicht had op de gewenste competenties, heeft het bedrijf een kans gemist.

In de situatie dat de competenties deels aanwezig zijn, is het dus vooral van belang om te zorgen dat contact met de kandidatenmarkt wordt gedaan door medewerkers die de competenties hebben. In het voorbeeld mist Bedrijf A niet alleen een goede sollicitant voor de functie, maar vooral ook een nieuwe collega met de gewenste competenties om als voorbeeld, als bruggenbouwer binnen de organisatie te dienen. HR is dus een van de eerste aandachtsgebieden om na te gaan of de juiste competenties aanwezig zijn en daarmee samenhangend of men voldoende zicht heeft op de noodzakelijk te werven competenties.

Een twee- of meerdeling

Deze situatie is min of meer vergelijkbaar met de vorige situatie met het verschil dat er nu groepen (afdelingen, bedrijfsonderdelen, vestigingen) zijn. Een collectief in plaats van individuen die zich al dan niet herkennen. Afhankelijk van de omvang van de groepen, het soort groepen (afdeling, vestiging) en wat de onderlinge afhankelijkheid is, moet de aanpak worden ontwikkeld. In deze situatie kan de lading van het merk eenvoudiger zijn dan hiervoor beschreven situatie of moeilijker omdat er ook sprake is van een collectiviteit (een blok) die zichzelf in stand houdt en versterkt.

Employer Branding heeft dus ook een sterke interne gerichtheid. Intern is het vooral een activiteit van HR en management. Het uitgangspunt is de organisatie, de onderneming, het personeel. En dit uitgangspunt is bepalend voor de te nemen stappen om daadwerkelijk tot het uitdragen van de belofte te komen. Tot zover is er nog geen reclameboodschap, sociale media uiting of marketingactiviteit aan te pas gekomen.

Employer Branding – DNA – Passie

Employer Branding gaat diep. De kern begint bij het DNA van je bedrijf. Wat is dit, waar zit de passie en hoe vinden we gepassioneerde medewerkers. Employer Branding gaat over het overbrengen van passie. Zonder passie, geen goede medewerkers. Zonder gepassioneerde medewerkers, geen succes.

Steve Jobs: employer branding – DNA – passie

Bekijk bijgaand filmpje eens van Steve Jobs. In feite spreekt hij hier over employer branding, het DNA – de core value – van zijn bedrijf en de passie van de medewerkers van Apple. Heb je niet 6 minuten tijd, begin dan op 3:20 minuten.